Er zijn veel voorbeelden van mislukkingen, van falen. En van hernieuwde pogingen. Waaruit mooie dingen voortkwamen. De Newton van Apple was een fiasco. Daar kwamen echter de iPad en iPhone uit voort. De evolutie, is één lange keten van mislukkingen. Van niet geslaagde mutaties. En dan ineens, eureka, een overlever. ‘Survival of the fittest. Survival of the smartest, adapted to the environment.’
Vroeger was liften nog heel gewoon. Het was normaal en veilig. Nu is het niet meer vanzelfsprekend en misschien daardoor zelfs niet veilig. Vroeger had niet iedereen een auto. Nu wel, een gezin zelfs een stuk of twee of drie. In mijn column “‘Tempo Doeloe’, terugverlangen naar de jaren vijftig of niet?” ontbrak in de rijtjes over vroeger het “liften”.
Liften is verleiden Liften. Aan de kant van de weg staan. Soms met een man/vrouw of zes. De duim opgestoken, meebewegend in de richting van de aanstormende auto. Vriendelijk, verleidelijk lachend. Soms een breed armgebaar. Een verleidelijk been vooruitgestoken. Grensoverschrijdend? Onderlinge concurrentie. Een auto die stopt, rennen. Soms lang wachten op een nieuwe kans.
Vertrouwen is de basis voor goede samenwerking. De makke is dat vertrouwen zo kwetsbaar is. Dat het “te voet komt en te paard vertrekt”. En probeer dan maar eens die leegte te vullen en het wantrouwen om te buigen. Volgens Paul van Lange (VU) is dat alleen te bereiken met ‘social mindfulness’.
Economisch belang Een goede samenwerking steunt op vertrouwen. Stephen Covey wijst in zijn boek ‘The Speed of Trust’ (2006) ook op het “economisch” belang van vertrouwen. Wanneer het vertrouwen binnen een organisatie daalt, dalen de snelheid en de efficiency van processen en stijgen de kosten. Omgekeerd stijgt de snelheid en dalen de kosten als het vertrouwen stijgt.
De kracht van vertrouwen Een mooi voorbeeld daarvan is dat van Ricardo Semler en zijn bedrijf Semco.
Ricardo wilde de managementstijl van zijn vader van een autocratisch centralistische veranderen in een gedecentraliseerd participatieve. Dat botste.
Na ruzie met zijn vader, het land en het bedrijf verkeerden toentertijd in een crisis, besloot de vader zich terug te trekken en kon Ricardo een meerderheidsbelang in het bedrijf krijgen, dat later Semco zou gaan heten. Ricardo was toen 21 jaar. Wikipedia schrijft hierover:
“Bij zijn eerste dag als CEO ontsloeg Ricardo Semler zestig procent van alle topmanagers. Hij begon te werken aan een diversificatieprogramma om het bedrijf te redden”.
Zelfsturende eenheden
Drie ingenieurs stelden een innovatieprogramma voor, op basis waarvan satellieteenheden werden gevormd. Werknemers kregen eigen verantwoordelijkheid binnen die eenheden en eigen sturingsmogelijkheden. Eigen verantwoordelijkheid en onderling vertrouwen.
“De werknemers van Semco gingen akkoord met loonsverlagingen op voorwaarde dat hun aandeel in de winst met 39 procent verhoogd werd, managementweddes werden met 40 procent verlaagd en de werknemers kregen het recht om alle uitgaven goed te keuren.
Doordat de werknemers tijdens de crisis meerdere rollen uitoefenden, verwierven ze een beter inzicht in de werking van het bedrijf waardoor er meer suggesties kwamen voor het verbeteren van de business. De hervormingen die in die tijd werden ingevoerd, leidden tot 65 procent reductie van de voorraden, verlaging van de levertijden en een percentage productdefecten van minder dan 1 procent. Naarmate het economisch klimaat weer aantrok, verbeterden de omzet en winsten van Semco zeer sterk.” Dit dus dankzij meer vertrouwen.
Delegeren met vertrouwen
Delegeren in een sfeer van vertrouwen bevestigt de hypothese van Covey: meer vertrouwen, sneller processen. Als delegeren kan volstaan met een kort ‘social mindful’ overleg, zoals Paul van Lange dat noemt, kan de ‘span of (soft)control’ van een manager vertienvoudigd worden. Dus: snellere processen, minder managers dus minder kosten.
Sneller formeren
Zo had het formatieproces van het Kabinet in een sfeer van vertrouwen in maximaal één week afgerond kunnen worden, met een simpel regeerakkoord van hooguit 10 geboden (ter wille van de CU).
Ook de Tweede Kamer, nu een kuil met 17 slangen, zou, in een sfeer van vertrouwen, veranderen in een til met 17 (vredes)duiven die snel al koerend tot besluiten zouden komen. Minder wetten, simpeler wetten. Geen tweedracht zaaiers. Dagelijks wisselende blokken die gezamenlijk burgerspreekuur houden. Van dystopia naar utopia. Misschien wordt er teveel gepolderd, met te weinig onderling vertrouwen.
Sneller compenseren
Dan zou ook Daan Prevoo, de burgemeester van Valkenburg, zich niet hoeven te beklagen over de afwikkeling van de waterschade, nu ruim vier maanden geleden, waar nog steeds op gewacht wordt. Een kwestie van wantrouwen zegt hij, jegens de gedupeerden die worden gezien als potentiële fraudeurs. En wat te denken van die arme doorelkaar geschudde Groningers? Vertrouwen. Wel eens gehoord van “een woord is een woord”?
Wantrouwen
Wederzijds wantrouwen
Wantrouwen is de antithese van vertrouwen. Zo is waarschijnlijk een gebrek aan vertrouwen en zelfs wantrouwen binnen de overheid de bron van veel problemen.
Het zou de oorzaak kunnen zijn van bureaucratie: een gebrek aan vertrouwen tussen management en werkvloer. Bureaucratie is een symptoom van wantrouwen.
Er lijkt geen ruimte te zijn om verantwoordelijkheid en vertrouwen te geven aan ambtenaren, die daardoor bereid en in staat zouden zijn op een goede manier te handelen in de geest van de wet. “Je doet het goed, je hoeft niet bang te zijn op je donder te krijgen”. “Donkers, dat heb je prima opgelost. Dat bedankbriefje van je klant, dat is toch fantastisch!” Zo’n vertrouwde arbeidsomgeving stimuleert creativiteit en levert snellere processen op, snelle afhandeling van verzoeken en lagere kosten. Onder andere omdat dit minder managers vereist (zie Semco). Dat wordt moeilijk! Die managers zien de bui al hangen.
Wetten en regels
De praktijk is dus: regels zijn regels en wetten zijn wetten. O wee, als je de lijn overschrijdt.
Overigens, als ooit het besef doorsijpelt dat vertrouwen het ’panacee’ is voor de overheidsproblemen, dan zal dàt veranderen nog méér tijd kosten dan het oplossen van het klimaatprobleem.
Potentiële fraudeurs
Voorlopig blijft de overheid “zijn” burgers wantrouwen, wat leidt tot: een toeslagenaffaire, de daarmee samenhangende “regelfilie” van de Raad van State (die daar nu zelf van overtuigd lijkt te zijn), een zwarte lijst van de Belastingdienst, het etnisch profileren, het postcode stigmatiseren. Wat nog meer? Tig scheve schaatsen, een stapeling van missers en bestuurlijke fouten. De ICT blunders. Adieu geloofwaardigheid.
Waar velen zich nog steeds over verbazen, wat mij dan weer verbaast.
Burgers wantrouwen de overheid en geven die een sigaar uit eigen doos. Twee miljoen burgers bijvoorbeeld die zeggen: steek die naald maar in je eigen arm Hugo. Aan mijn lijf geen polonaise. We vertrouwen je niet.
Complotdenken
Wantrouwen is ook de bodem waarop complotdenken gedijt.
De aanstichters van 9/11, het vampierende pedofiele elite netwerk, de ‘flatearthers’, de te snel ontwikkelde vaccins (“in zes maanden, hoe kan dat nou?”). In het laatste geval wantrouwen jegens overheid, maar ook jegens de wetenschap.
Complotdenken is overigens niet alleen van deze tijd. De heksenjachten, de Albigensische kruistochten tegen de Katharen, de pogroms. Vaak door machthebbers geïnitieerd, politiek gemotiveerd. Ook religieuze leiders konden er wat van.
Het verschil met nu? Zoals vroeger pandemieën zich verspreidden met de snelheid van een zeilschip (de pest) zo verspreiden die zich tegenwoordig met de snelheid van een Boeing B747 en dijen complottheorieën uit met de snelheid van het licht, over het internet, met een R van 1000.
Pseudowetenschap
Complotdenken is het voorrecht van de denkende diersoort, de mens.
Aan complotdenken ligt vaak pseudowetenschap ten grondslag. Het verschil met wetenschap? Een wetenschapper wordt geacht voortdurend op zoek te zijn naar bewijzen die zijn hypothese onderuit kunnen halen. De pseudowetenschapper zoekt juist naar bewijzen die zijn theorie onderschrijven en versterken.
Betere wereld
Kort samengevat: voor een betere wereld, vertrouw een ander als jezelf.
Benader je omgeving met ‘social mindfulness’. Vertrouw. Succes ermee.
Vertrouwen is de basis voor goede samenwerking. De makke is dat vertrouwen zo kwetsbaar is. Dat het “te voet komt en te paard vertrekt”. En probeer dan maar eens die leegte te vullen en het wantrouwen om te buigen. Volgens Paul van Lange (VU) is dat alleen te bereiken met ‘social mindfulness’.
Drie ingenieurs stelden een innovatieprogramma voor, op basis waarvan satellieteenheden werden gevormd. Werknemers kregen eigen verantwoordelijkheid binnen die eenheden en eigen sturingsmogelijkheden. Eigen verantwoordelijkheid en onderling vertrouwen.
